<br><br>这个其实是高怀钧观察到了，高瓴开启官僚化的一个很重要的点。<br><br>由于高瓴多年深耕于汽车和电子科技两大领域，横跨两大类完全不同的工业产品，平台必须兼容不同类型的消费者。<br><br>所以当消费者有问题需要营销部门解决，营销部门会发现面临的问题五花八门，有时候一个小问题需要营销部门拉着研发看半天才能解决，且这些时间并不能给绩效加分（说白了就是不能写进总结报告）。<br><br>且当消费者的问题反馈给营销部门，他们又会把问题打包一起发给研发，最后变成了这是研发的事情，最后就变成了大家一起敷衍了事，然后核心问题还是一些省级超级渠道商的问题。<br><br>因为大家都需要这些省级渠道商来打供给和销售、做showcase，以便写进漂亮的复盘报告来向上汇报。<br><br>所以，虽然高怀钧一直都在强调【消费服务意识，把自己尽可能的融入到C端的思考角度之中】，拼了命想留住优质消费者不让竞对挖走，但一线营销们以及研发们一起都没有重视这个事情，他们的核心关注，尤其是研发的重点依然是超级渠道商们。<br><br>而研发们能够解决的问题也是有限的，他们更加不可能从杂乱无章的问题之中抽丝剥茧出来，形成自己的结论，然后集中进行公关。<br><br>或许高怀钧在强调这个事情的时候或许可以重视一下，但是一阵风后就该是怎么样就怎么样。<br><br>其实这也并不怪他们。<br><br>人性本就是如此。<br><br>而这两年来很多消费者，甚至是一些会重复购置的老消费者都是流失严重，这其实是在业绩在不断繁荣的时候，高怀钧看到的现象。<br><br>消费者的消费行为迁移虽然从商业的角度出发来分析，是一个正常现象，但是从高怀钧的角度看，这却是一个非常危险的信号！<br><br>这意味着高瓴其实在渐渐的‘播音化’，后期官僚主义严重，渐渐地变成一个和那些大公司差不多的公司。<br><br>“第二个重复造车轮引发的一系列问题。”<br><br>因为之前一些年高瓴各个业务板块工作开展得一直很顺利，稳居国内科技相关企业的几把交椅，尤其是在电子科技领域更是拥有绝对的话语权。<br><br>所以在扩张其他领域的势力范围时也是不计成本，创新的业务人才不断引入。<br><br>高怀钧其实也是希望在一些他不熟悉的，但是貌似听说过的领域能够发现亮点。<br><br>在这一点上，高瓴的衍生品公司他就基本没怎么管过。<br><br>所以很容易看到一块相似的业务在不同BU之间会由不同的部门负责，如果放在小公司，可能就是一个部门能解决的事儿。<br><br>这个现象导致的问题之一就是汇报机制复杂化（即内卷的根源之一），大家做相似的事情，但每个人都想做出亮点，于是花在汇报上的时间就多了，汇报的方式也变的多样，“不会包装、这个形式不好看试试用keynote”，这种形式就常常出现在了各大项目部上。<br><br>而高怀钧要求的不准在会议上讲PPT，也是开始偷偷流行！<br><br>一个字儿，领导需要。<br><br>你如果不做PPT，那怎么汇报得又清晰又有条例？<br><br>很难的好吧！<br><br>“第三个hr/bi等岗位严重唯上，已经开始>> --